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為什么員工對組織的人才培養計劃無感?

2020-08-22 來源:中國企業網責任編輯:中國企業網 瀏覽數:635 中國企業網_中國企業全球門戶網站

核心提示:這是一個讓管理者傷心的話題。沒有培養計劃的時候,員工喊著要成長,要培訓,但真的拿出預算做各種培養項目時,員工們又變得沒有時間或者興趣寥寥,甚至抱怨影響了他們的工作。到底要怎樣?許多管理者在心里吶喊著。

 


這是一個讓管理者傷心的話題。

 

沒有培養計劃的時候,員工喊著要成長,要培訓,但真的拿出預算做各種培養項目時,員工們又變得沒有時間或者興趣寥寥,甚至抱怨影響了他們的工作。

 

到底要怎樣?許多管理者在心里吶喊著。


 

陷入困境的人才培養

 

著名的管理學教授沃倫.貝尼斯提出的貝尼斯定理這樣說:員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資,也是企業給員工的最大福利。

 

不僅世界500強企業非常重視員工培訓(例如惠普公司幾萬名員工,每周至少20個小時要勇于學習業務方面的知識),現在中小企業也都清楚培訓的價值,每年都會盡力作出預算投入培訓項目。

 

毫無疑問,培訓是培養人才的重要手段。


培訓項目如果沒有做好,無法產出人才,還成為了許多企業的負擔,投入的預算不少,耗費的人力物力巨大,卻成為了管理層“一廂情愿”的投入,收效甚微。

我們來看看這些在人才培養項目上陷入困境的企業里,員工怎么說:

 

“當然知道公司提供的培訓是福利,肯定對我們好,但就是沒興趣,因為還有很多工作。上課的參與度高低就要看老師的授課方式,互動是不是好玩,案例講的是否生動等等。”

 

“公司培養我們的技能水平,其實就是想讓我們干更多的活,幫公司掙更多的錢,但我們自己的薪酬卻不會怎么上漲。”

 

“只要是沒有和我的KPI完成率直接掛鉤的培訓,我都沒興趣。”

 

“花那么多錢做培訓或者內部什么模擬項目,還不如把錢拿來給我們漲工資或者福利呢!”

… … 

 

但是,這些對培養項目無感的員工,在各種內部調研項目(例如員工滿意度調研、合理化建議項目等)中,都不約而同地表達了“期望能力提升”“獲得培訓機會”,這到底是怎么回事呢?

 

當然,培養項目設計的合理性和適用性是一個重要的問題,員工們也經常用這兩點當作借口,例如:“無法實際應用”、“課題不合適”等。

 

但我們深入研究發現這并不是核心原因,很多著名企業耗費大量資源制定的培養計劃,對實際工作效能有直接幫助的項目,員工們依然無感,整個項目過程中呈現出被動學習的狀態。

 

到底是什么讓“員工的最大福利”都失去了效用?是員工們都變得不愛學習?還是別的原因?

 

 

被遺忘的核心,讓人才培養失色

 

人們在不愿意參與一件事情的時候,說出的理由并非真正的原因,并非他們刻意去尋找借口,事實上,極大可能自己都不清楚真正的原因是什么。

 

相信絕大部分人都有過充滿動力的階段,回想起來會發現,那一定是非常繁忙且辛苦的過程,但為什么投身其中卻又心甘如怡呢?

 

有位研發經理這樣說:“公司剛成立的時候,我們攻克一個技術難題,吃住都在實驗室,白天做實驗,晚上小組討論技術問題,每個人都有數個需要自己去學習和攻克的課題,熬了幾個月后,我們終究是成功了,想起那段時間,真是充滿了激情。”

 

而現在的情況是,他寧愿坐在辦公室發呆,也不愿意參與到公司組織的中層人員培養項目的活動中去,覺得浪費時間,也沒什么意義。

 

這些感受都很真實,并不是這位研發經理變得惰性了,而是他不知道參與的意義到底是什么,雖然知道被培養是好事,但他自己內心衡量的投入產出告訴他:沒什么價值。


為什么這樣呢?

 

老胡做了很多企業的研究,發現出現這種狀況的企業都存在一個關鍵的問題,那就是:

 

設計各種培養項目,卻從來沒有設計過如何讓員工在本組織獲得成功,無論是新員工還是老員工,無論是基層還是中高層。

 

而對于員工來講,工作年復一年日復一日總是會枯燥的,早已經忘記了追求成功是什么樣子,組織也并沒有站在幫助他們在這里變得更成功的角度來開展學習和工作。

 

于是,但凡和本職工作顯得沒有直接關聯的事,就會被認為是負擔,或者缺乏動力去參與,即使他們知道這些事是對的。

 

這非常重要,值得每一位企業領導者和人才培養項目的設計者深度思考,出發點上與流程式的專業培養項目有著很大的區別。


 

基于員工在組織中如何成功的角度來設計培養計劃

 

無論是新人,還是資深人員,或者走上各級管理崗位的人員,真正讓他們留在組織里用心工作的最大拉動力就是:在這個組織里獲得成功。

 

但90%以上的人才培養計劃并沒有清晰地指出這一點,反而耗費了大量資源來生成了各種專業項目,例如后備管理人才項目、導師制、職業發展規劃、各種技能提升培訓等,這些都沒錯,但缺乏“讓員工在本組織獲得成功”的思想指導時,堆砌在一起只是占用員工本身就很局促的時間,因為并沒有讓他們看到一條或數條自己可以嘗試去成功的通道。

 

這是一套體系,而非一門或數門培訓課程,它需要做好以下幾個方面的準備:

 

第一、擁有強有力的發起人

 

喬布斯曾經說起自己三分之一的時間都在用于物色人才,這似乎很難以想象,但事實上絕大多數著名企業的領導人們,的確無時無刻不在尋找人才,并且思考如何讓他們在自己的組織里成功。

 

如果組織的一把手重視人才培養,甚至參與到部分環節中來,這對于整個計劃的成功有這莫大的幫助。

 

杰克.韋爾奇作為杰出的商業領袖,在擔任通用電氣CEO的最后一年,仍然堅持20年來的習慣,花了整整一周,每天工作十個小時來評估公司各個部門的運營計劃。他非常注重與團隊成員面對面的交流。他總是在領導別人之前,自己首先熱情地參與到運營工作中。

 

這是杰克.韋爾奇管理運營的方式,更是培養下屬的方式。當CEO帶頭這么做的時候,整個組織中就會產生強大的效仿力量。

 

千萬不要嘴上喊著重視培養工作,轉頭卻扔給了人力資源部門。

 

第二、定義組織里的成功

 

一個人從普通員工走上了CEO崗位,叫作成功;

 

一個人從程序員成為了研發副總裁,叫作成功;

 

那其他還有成功的方式嗎?

 

老胡發現,組織領導者及人力資源管理者們往往將“成功”的定義狹窄化,因此從一開始就讓各種培養計劃變得沒有意義起來,畢竟一個組織就一個CEO,數個副總裁,高薪人士永遠是在塔尖上的小部分人群。

 

你必須告訴每一個人,在這個組織中有多種成功的可能,這是基于實際的,也同樣富有希望。

 

一個行政文員是否可以在組織中獲得成功呢?

 

絕大多數的管理者并沒有思考過這樣的問題,他們只是同意預算,讓文員們參加一些有助于他們工作效率更高的培訓。

 

定義每個人可以在本組織中獲得什么樣的成功,就是有效地融合了崗位勝任能力、績效評定以及職業生涯規劃通道等方面的設計。

 

人們缺乏動力,恰恰就是不再期望自己能成功,已經認定了自己止步于此,當產出已經既定的時候,投入自然就是浪費了。

 

定義組織里的成功,是對崗位、責任和績效的衡量,綜合起來就是每個人的價值。

 

如何讓每個人發現自己的價值、擁有獲得更高價值的能力并且得到它,是在設計人才培養體系之前應該好好思考和準備的課題。

 

第三、要讓成員清楚地知道本組織與外部有何不同

 

如果僅僅提升員工的技能,他們并不會感受到自己所加入的組織與其他組織有何不同,甚至文化和制度,他們都不會感受到會影響自己如何在這里開展工作并獲得成功。

 

老胡建議,一定要在培養人才的設計上“貼地氣”,不僅要擁有專業工作所需的知識技能,還有掌握能把工作做好的因素。

 

例如:分享不同部門管理者的特點、沒有寫上制度卻每天都在進行的慣例、組織內通用的“商業語言”、如何與其他人開展工作… … 

 

這方面,奧美廣告的大衛.奧格威就做得很好,在《一個廣告人的自白》書中,他寫到,當公司變大了,他突然意識到自己不再能清楚地叫出每一位員工的名字,要知道創業初期,他甚至與每位員工的家庭成員都熟識。

 

于是,每一年都會召開一次全體人員大會,在這個會上,奧格威會列出數十條自己喜歡和倡導的行為,以及反對的行為,清楚地告知所有人。

 

通過這場會議,讓每一個人都清楚地知道在奧美倡導什么、反對什么,與其他組織有何不同,在這里你必須具備哪些行為模式才會成。

 

要知道,只有準備這些內容讓成員清楚知曉時,培養才不會只是聚焦在能力范疇,而是如何讓他們擁有做好事情的能力,這包括了他將如何融入組織,如何與其他人一起將事情做成。

 

 


結尾的話



 

最后,很重要的還在于,人才培養體系必須和其他系統打通,例如晉升系統、績效系統、業務系統等。

 

以前我們總說“以績效為綱”,也就是一切以績效為中心來帶動培訓、招聘、晉升等工作,但近年來這種模式愈發舉步維艱,因為在人沒有動力的情況下,談評價、賦能或者愿景,都是沒有意義的。

 

以基于人才在組織里如何成功的角度來牽動一切,員工會覺得這一切是與己有關,組織在給到自己數個走向成功的途徑,并且通過能力匹配、機會賦予、機制保障等支撐,讓他看到希望,他們才會開始留意到自己應該主動去爭取機會。

 

請眾多管理者想一想,你有多久沒見到過兩眼放光的員工了。

 

將“讓員工干出績效”的導向,加上“如何讓員工在本組織成功”,你會發現,很多工作會變得更有意義,組織的投入產出也會更高效。

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